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Coaching-Kontakt: Erstes persönliches Kennenlernen

Nicolas Lehnart

Beim ersten Treffen geht es meistens erstmal darum, einen persönlichen Kontakt herzustellen (Rapport aufzubauen). Viele Coaches bieten diese erste gegenseitige Kennenlernen kostenfrei und unverbindlich an. Es dient dazu, dass sich beide Seiten einen direkten Eindruck von einander bilden können und auch, um das Fundament für den weiteren Verlauf der Zusammenarbeit zu legen. Darum werden – neben dem Aufbau einer Beziehung – bereits hier coachingrelevante Informationen gesammelt.

– Voraussetzungen zum Coaching prüfen
– Ausgangssituation und Rahmen klären: wie ist der Umstand zu beurteilen, dass der Coachee zum Coaching erscheint, und wie wird er von diesem selbst gesehen? Ist es eine Strafe für Fehlverhalten, ein Nachweis für mangelndes Vertrauen oder (vermeintliche) Inkompetenz? Eine Entwicklungsmaßnahme, Förderung? Wird es als Alibi für tiefer gehende Probleme betrachtet oder als Glücksfall angenommen, diese angehen zu können?
– Auftragsklärung: Orientierungen über Funktion, Thema und Ziel des Coaching

Ebenso geht es darum, dem Coachee seinerseits bestimmte Informationen zu vermitteln:

– Klärung diverser Formalien: Orientierung über Zeit- und Kostenrahmen, Absageregelung; aber auch grundsätzliches wie z.B. Wer erhält die Rechnung? Darf auf der Rechnung „Coaching“ stehen?
– kurze Vorstellung des Coachs, aber keine langen Lebensläufe und absolvierte Spezialausbildungen „runterbeten“ (der Coach kann davon ausgehen, dass ihn der Klient für kompetent hält, sonst wäre er nicht engagiert worden)
– die Verschwiegenheitspflicht des Coachs und dessen Unabhängigkeit von den Weisungen Dritter (z.B. Vorgesetzter) sollte noch einmal ausdrücklich erläutert werden

Mögliche Probleme bei der Auftragsklärung im geschäftlichen Bereich

Nicolas LehnartPrivatcoachings auf der Basis von Freiwilligkeit (oder zumindest Einsicht in die Notwendigkeit) sind eine Sache – eine andere sind solche im geschäftlichen Bereich, insbesondere, wenn sie auf Anordnung von Oben zustande gekommen sind. Hier können von den verschiedenen Klientenseiten aus (also sowohl desjenigen, der das Coaching in Auftrag gibt als auch desjenigen, dem es dann Zugute kommt) implizite Erwartungen an den Coach gerichtet werden, die ein erfolgreiches Coaching problematisch gestalten.

  • Delegation von Führungsaufgaben: Bestimmte Aspekte im Bereich der Mitarbeiterführung, die eigentlich einem Angestellten in leitender Position zufallen würden, werden an einen Coach „outgesourced“. Problematisch, weil das Coach/Coachee-Verhältnis ein ganz anderes ist als das zu einem Vorgesetzten
  • Spionage: In bestimmten Situationen können Coachings auch dazu eingesetzt werden, um besondere Informationen über die verschiedenen Teilnehmer in Erfahrung zu bringen (beispielsweise durch ein Coaching mit mehreren Teilnehmern, von denen einer ein „Spion“ ist). Problematisch, weil Vertrauen die Grundlage eines Coachings und gerade die Verschwiegenheitsgarantie essenziell für sein Gelingen ist.
  • Stille Post: Dadurch, dass der Coach viele Informationen mittelbar erfährt, besteht die Gefahr des „Stille Post“-Syndroms: viele Nachrichten geben nur verzerrt die Realität wieder, da sie durch die persönliche Perspektive des Überbringers verzerrt sind.
  • Zielunklarheit: Ein Coachee, der zum Coaching gewissermaßen „verdonnert“ wurde, ist sich möglicherweise gar nicht darüber im Klaren, was er verändert haben möchte und wo genau der Handlungsbedarf bestehen soll (und falls doch, ist er weniger motiviert dazu, diese Information preiszugeben als jemand, der aus freien Stücken ein Coaching besucht). Unter diesen Umständen eine Auftragsklärung vorzunehmen, kann sich als sehr kompliziert gestalten.
  • Problematisierungswunsch: Eine der beteiligten Parteien hat (möglicherweise aus eigennützigen Gründen) das Ziel, die Situation problematischer erscheinen zu lassen, als sie es tatsächlich ist.
  • Kommunikative Umwege: Die Beteiligten sehen das Coaching als Gelegenheit an, um dem jeweils anderen über den Coach ihre Ansichten mitzuteilen.
  • Verdecktes Outplacement: Während der Auftraggeber vorgibt, das Coaching zum Zweck der besseren Integration des Coachees in das Unternehmen angeordnet zu haben, geht es im Grunde darum, den Klienten bereits auf seine Entlassung vorzubereiten.
  • Bestechung: Wenn eine der beteiligten Parteien ein bestimmtes Ergebnis für das Coaching wünschen, kann es passieren, dass sie den Coach dahingehend zu beeinflussen versuchen, dass er sein Fazit entsprechend anpasst.

So bestehen im Businessbereich zwei verschiedene Arten von Verträgen: Bei expliziten und ausgesprochenen Verträgen wird der Auftrag klar formuliert und Absichten, Beweggründe und Ziele werden offen besprochen und diskutiert. Bei impliziten oder verdeckten Aufträge bleiben Absichten, Ziele oder Nebeneffekte verborgen und werden nicht ausgesprochen. Dies kann mit unbewussten und nicht formulierten Erwartungen verknüpft sein.

„Geschickter Coachee“ – Auftrag annehmen oder ablehen?

Lisa LakeitDie 1. Grundregel des Coachings besagt, dass nur ein freiwilliges Coaching ein erfolgreiches Coaching sein kann. Die 2. Grundregel bringt zum Ausdruck, dass ein Coach nur erfolgreich sein kann, wenn er unabhängig ist.

Was soll ein Coach jedoch tun, wenn er einen Auftrag bekommt, bei dem der Coachee beispielsweise vom Arbeitgeber geschickt wurde? Soll er den Auftrag annehmen und damit die 1. Grundregel des Coachings missachten oder soll er den Auftrag ablehnen und somit seinem Image schaden?

Die Praxis zeigt, dass die Freiwilligkeit eines Klienten oftmals nur bedingt besteht. In Betrieben beispielsweise wird das Coaching im Vorfeld zwar als „gute Chance“ angesehen, es stellt sich aber im Nachhinein heraus, dass der Coachee darauf hätte verzichten können, da ihn schon allein der Gedanke an das Wort „Coaching“ in Schweiß ausbrechen lässt. Hier ist tatsächlich das Einfühlungsvermögen und der professionelle Beziehungsaufbau (Rapportfähigkeiten) des Coaches gefragt, um das Coaching dennoch erfolgreich werden zulassen. Allerdings könnte der Coachee das Coaching als Angriff sehen, dass er seine Arbeit nicht richtig oder schnell genug erledigt. Dann wird er mit allen Mitteln versuchen, dem Coaching zu entweichen, in Ausnahmefällen kommt es sogar zu Kündigungen. Manchmal werden Coachings einfach verordnet, um zu einer bestimmt Prüfung zugelassen zu werden. Beispiel: Das Ausbildungsprogramm, das Verkäufer durchlaufen müssen, enthält ein Coaching „zur Förderung der persönlichen Fähigkeiten“ und ist Voraussetzung, um zur Prüfung des begehrten Branchenzertifikates zugelassen zu werden. Andere Coachings werden aufgrund von Unzufriedenheit in Entwicklung und Absatz in der Geschäfts- oder Vertriebsleitung „verordnet“.

Beim erfahrenen Coach wird bei diesem „sanften Druck“, der vom Arbeitgeber auf den Arbeitnehmer ausgeübt wird, die „Warnblinkanlage“ angehen und er wird sich überlegen müssen, wie er mit solch einer Situation umgeht. Würde er sich an die Grundregeln des Coachings halten, so müsste er so manche Coaching-Aufträge eindeutig ablehnen.

Es gibt aber auch Vertreter der Meinung, dass genau in solchen Fällen ein Coaching dringend notwendig ist. Menschen, denen Coachings „verordnet“ werden, befinden sich meist in einer problematischen Situation. Sie sind darin festgefahren und sehen keinen Ausweg, geschweige denn eine Lösung für ihr Problem. Diesen Menschen fällt es auch oft schwer, sich zu öffnen und mit anderen über ihre beengende Situation zu reden. Findet sich doch ein Zuhörer, so ist es fraglich, ob derjenige die nötige Kompetenz besitzt, mit dem Problem richtig umzugehen. Für diese Situationen ist ein Coach da. Er ist ausgebildet in dem was er tut und hat auch die benötigten Vorbereitungen vorab abgeschlossen. Er ist der Profi und wird eigentlich in genau diesen Problemfällen gebraucht. Der Coach hat aber die Grundregeln im Kopf, wie soll er also handeln? Was wird geschehen, wenn er den Auftrag nicht annimmt? Was wird mit dem potentiellen Coachee passieren? Und was für Konsequenzen hat es für den Coach hinsichtlich künftiger Aufträge?

Nehmen wir mal an, dass kein Coaching stattfindet, sondern ein entsprechender Ersatz gefunden wird. Der potentielle Coachee ist ein fester Bestandteil im umgebenden System, daher ist es fraglich, ob er in der Lage ist, sich ohne professionelle Hilfe von der Situation ausreichend zu entfernen. Realistisch gesehen sind nur die Wenigsten dazu in der Lage, die „richtigen“ Fragen aus der Perspektive des Außenstehenden  zu formulieren. Das Resultat ist, dass der potentielle Kunde mit seinem Problem und mit den damit verbundenen Emotionen alleingelassen wird und nur noch unzufriedener wird. „Irgendwie wird es schon weitergehen“ ist hier das Motto, mit dem niemandem geholfen ist.

Die Situation des Arbeitgebers ähnelt der, des Arbeitnehmers. Die erhoffte Änderung bleibt aus und die Unzufriedenheit wächst mit der Zeit. Fraglich ist dabei auch die Fehlerquelle. Es gibt Fälle, in denen die Mitarbeiter durch Fehler im System des Unternehmens, bei der Führungskraft oder im Führungsverhalten gehemmt werden. Wer soll in diesen Fällen die problematische Situation neutral beleuchten, benennen und eine Lösung suchen? Ein externer Coach ist eine neutrale und vor allem vertrauensvolle Person, die der Schweigepflicht unterliegt und somit die richtige Person für solche Fälle.

Wie sieht der Standpunkt des Coachs aus? Kann er es sich leisten, den Auftrag abzulehnen? Hat das Auswirkungen auf seine zukünftige Auftragsbeschaffung? Der Coach arbeitet natürlich um einiges entspannter, wenn er eine gewisse wirtschaftliche Unabhängigkeit besitzt, die eigentlich zu den wichtigen Grundvoraussetzungen zählt. Das Risiko ist gegeben, bei der nächsten Auftragsvergabe vergessen zu werden. Es gibt aber auch noch die andere Seite der Medaille: die übereilte Auftragsannahme – denn Arbeitgeber reagieren weniger glücklich auf verschwenderisches Geldausgeben für externe Berater. So kann man moralisch und auch wirtschaftlich gesehen mit einer guten Begründung einen Auftrag ohne Gewissensbisse ablehnen.

Für den Coach gilt jedoch immer die Devise, das Einverständnis für die Coachingmaßnahme von beiden Seiten einzuholen: Auftraggeber und Coachee. Der Coach fungiert als Problemlöser, auch wenn er die Probleme nicht selbst löst, sondern die Rolle des Vermittlers einnimmt.

Letztendlich bleibt die Entscheidung aber immer beim Coach, ob er den Auftrag eines „geschickten Coachees“ annimmt. Man sollte jedoch immer daran denken, dass man Coach geworden ist, um anderen zu helfen. Auch ein „geschickter Coachee“ ist ein Mensch, der ein Problem hat und eventuell Hilfe benötigt.

Morgen berichten wir über konkrete Probleme, die bei der Auftragsklärung auftreten können, z.B. verdecktes Outplacement, Delegation von Führungsaufgaben, Stille Post u.a.

5 Wahrnehmungspositionen im Coaching

Nicolas Lehnart

Seine Fähigkeit zur Selbststeuerung und Selbstreflexion erlaubt es dem Coach, sich durch die freie Wahl seiner Einstellung und Verfassung bestimmten Situationen im Coaching anzupassen. Auf diese Weise versetzen sie sich nach Bedarf in eine der fünf Wahrnehmungspositionen (nach Schmidt-Tanger), von der aus sie eine bestimmte Situation erfassen können.

In der 1. Wahrnehmungsposition nimmt der Coach die Situation, den Klienten und die Themen aus seiner eigenen Perspektive wahr, indem er den gesamten Komplex auf sich wirken lässt und seine Gedanken, Gefühle und Assoziationen beobachtet.

  • „Wie fühle ich mich als Coach bei diesem Thema?“
  • „Welche Resonanz löst das Verhalten des Coachee bei mir aus?“
  • „Welche Glaubenssätze habe ich als Coach zu diesem Thema?“

Bei der 2. Wahrnehmungsposition wechselt der Coach in die Position des Coachee; Bedingung dafür sind empathische Fähigkeiten und die Bereitschaft, sich auf die Landkarte des Coachee einzulassen.

  • „Wie geht es dem Coachee bei diesem Thema?“
  • „Wie würde ich an seiner Stelle empfinden?“
  • „Wie wirkt mein Verhalten auf den Coachee?“

In der 3. Wahrnehmungsposition nimmt der Coach sich und den Coachee aus der Perspektive des neutralen Beobachters wahr, wodurch er andere Aspekte des Themas erkennt, die ihm ansonsten verborgen bleiben könnten.

  • „Was geschieht jetzt zwischen diesen Beteiligten?“
  • „Lassen sich Muster erkennen, die sich wiederholen?“
  • „Welche Metapher würde zu dieser Situation passen?“

In der 4. Wahrnehmungsposition oder Meta-Position betrachtet man sich selbst in seiner Rolle als Coach aus einem gewissen Abstand, der das Spektrum über das unmittelbare Empfinden erweitern (eine sogenannte reflexive Schleife).

  • „Wie gehe ich als Coach in dieser Situation mit mir selbst um?“
  • „Welche Erwartungen habe ich an mich selbst in dieser Situation?“

Die 5. Wahrnehmungsposition als systemische Perspektive stellt abschließend den Zusammenhang zum sozialen Umfeld des Coachee her, d.h. der Konfliktpartner und anderen Personen, die an der Situation beteiligt sind.

  • „Wie sieht diese Person die Situation?“
  • „Welche Auswirkung hat das Verhalten des Coachee auf diese Person?“
  • „Welche Ziele verfolgt diese Person?“

Das Analysieren einer Situation aus verschiedenen Perspektiven kann entscheidende zusätzliche Informationen offenlegen und die Palette der Lösungsalternativen erweitern (bzw. erst zugänglich machen) und beinhaltet darüber hinaus auch, eine Vorstellung von der eigenen Mission und Vision zu haben.

Emotionales Selbstmanagement ist für den Coach eine wichtige Ressource zur Einflussnahme auf den eigenen Zustand im Sinne des State-Management; Ziel ist es, als Coach mittels einer professionellen Coaching-Physiologie zur Verfügung zu haben, die eigene Themen zurückstellt und Raum für die Themen des Coachee lässt.

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