CoachingCoaching-Ausbildung → Teamcoach Ausbildung


Teamcoach Modulbersicht




Die Kombination aus dem Teamcoach (A2) und Teamcoach II (A15) ergibt eine umfangreiche Teamcoach-Ausbildung. Werden Sie zum Spezialisten in diesem Bereich und bringen Sie Teams zu Spitzenleistungen. Bei zustzlicher Buchung von den Modulen Struktur (G2) und Methoden (G3) erhalten Sie eine 20 tgige Ausbildung zum Teamcoach. Anschlieend ist eine Zertifizierung zum Coach, DVNLP oder Master Coach, DVNLP mglich. Gerne knnen Sie diese noch durch unser Outdoor-Coach-Modul abrunden.

Teamcoach (A2)
Teamcoaching ist eine ganz besondere, aber immer hufiger vorkommende Coaching-Situation. Dabei nehmen mehrere Personen, die in einem Team zusammenarbeiten, gemeinsam am Coaching teil. Es kann sich dabei um Business-Teams, Sportteams, Teams von Wissenschaftlern oder jedes andere Team handeln. Sie alle unterliegen bestimmten Team-Dynamiken. Lernen Sie im Modul Teamcoach Ihre Teams effektiv zu coachen und erweitern Sie Ihr Repertoire durch Theorie und Praxis. Werden Sie ein Teamcoach!




Supervision Kernfragen im TeamCoach Modul:
Wie stimuliert man Teams zu Hchstleistungen? Was sind die Einflussfaktoren fr eine erfolgreiche Teamarbeit? Was unterscheidet Winner-Teams von Loser-Teams? Wie "entwickelt" man ein geniales Team? Welche Art von Fhrung braucht es dafr? Wie kommt das Team in den Flow-Kanal? Worauf habe ich bei der Zusammenstellung von einem Team zu achten? Uns geht es in diesem Modul nicht nur darum, Antworten auf diese Fragen zu finden, sondern sie auch praktisch zu erleben und dabei einige faszinierende Tage miteinander zu verbringen.

Inhalte:

  • Was ist ein Team?
  • Unterschied zwischen Gruppen und Teams
  • Streitberg-Konzept "Winner Teams"
  • Outdoor-Event Schnitzeljagd
  • Analyse von Teamprozessen
  • Team-Dynamiken erkennen
  • Werte im Team entdecken
  • 6-Step-Reframing im Team
  • ProImprint fr Gruppen und Teams
  • Systematische Team-Entwicklung
  • bungen und Spiele fr Teams
  • Team-Kaleidoskop

Teamcoaching verlangt vom Teamcoach im Vergleich zum Einzelcoaching erweiterte Fhigkeiten. Er muss sich stets einiger Besonderheiten bewusst sein. Sie erhalten viele Ideen zur Teamentwicklung. Das Teamcoaching Modul knnen Sie einzeln oder in Kombination mit anderen Modulen unserer Coachingausbildung buchen. Besonders empfiehlt sich fr viele Teilnehmer die Kombination mit dem Modul Konflikt-Coach.

Trainer
Ihr Trainer fr den Teamcoach ist Stefie Rapp.

Ergnzende Module:
Neben dem Teamcoach Modul knnen Sie auch das Modul Teamcoach II (A15) buchen. Dadurch erhalten Sie eine auf Teamcoaching ausgelegte Ausbildung. In Kombination mit den Grundlagen Modulen Struktur (G2) und Methoden (G3) erhalten Sie den Abschluss Coach, DVNLP.

Termine

  • 25.10. - 29.10.2017 in Kitzingen





Inhaltsverzeichnis: Coaching-Modul Teamcoach (A2)

Module-bersicht

Teamcoaching - Anstze und Ideen fr den Teamcoach

Das Zusammenwirken der verschiedenen Team-Mitglieder ist in Unternehmen ungeheuer wichtig fr gute Arbeitsergebnisse. Konflikte und Missverstndnisse knnen die Motivation der Team-Mitglieder drastisch senken und zu Leistungseinbrchen fhren. Hier gilt es eine Reihe von Themen zu beachten. Ein guter Teamcoach hat eine Reihe von Methoden um dem entgegen zu wirken. Er kennt Mittel und Wege, um aus einer Gruppe von Menschen ein Hochleistungsteam zu formen - wenn man ihn denn lsst.

Ein Teamcoach hat verschiedene Werkzeuge. Er kann mit jedem aus dem Team einzeln oder mit dem ganzen Team gleichzeitig arbeiten. Idealerweise wird der Teamcoach schon in der Phase des Teambuilding gerufen. Der Praxis ist davon jedoch weit entfernt. Oft werden die gerade freien Mitarbeiter fr ein Projekt zusammengetrommelt. Das geschieht oft mehr nach Verfgbarkeit anstatt nach Fhigkeiten und Knnen. Der Coach bekommt dann die Aufgabe eine Teamentwicklung durchzufhren. Dabei msste er erstmal ein Teambuilding machen, denn er hat zunchst nur eine Gruppe vor sich sitzen, aus der ein Team zu formen ist.

In unserer Ausbildung zum Teamcoach vermitteln wir diese und noch viele weitere Themen. Anhand von konkreten und teilweise auch selbsterlebten Praxisbeispielen erleben die Teilnehmer, wie aus einer Gruppe ein Team wird. Dabei kommen auch Teamspiele und Outdoorbungen zum Einsatz. Im Rahmen einer Teamcoaching Ausbildung lernen die Teilnehmer sowohl ein Einzelcoaching als auch Coachings mit dem ganzen Team durchzufhren. Das Thema Konflikt haben wir bewusst in ein weiteres Modul ausgegliedert (Konflikt-Coach) , da dieser Aspekt bei in unserer Teamcoaching Ausbildung nicht zu kurz kommen soll.

Coachings mit Teams haben oft die Kommunikation des Teams untereinander und nach auen zum Thema. Meisten denken wir, dass wir sehr klar und deutlich kommunizieren, aber im Verlauf einer Beratung stellt sich schnell heraus, wo die Schwachpunkte sind und wie das Team wieder gemeinsam ins Handeln kommt.


1. Definition - Was ist ein Team?

Der Anglizismus "Team" (altenglisch: team Familie, Gespann, Nachkommenschaft) bezeichnet einen Zusammenschluss von mehreren Personen zur Lsung einer bestimmten Aufgabe bzw. zur Erreichung eines bestimmten Ziels: In einem Unternehmen bezeichnet das Team die fr einen bestimmten Zweck aus Mitarbeitern zusammengesetzte Arbeitsgruppe.

aus Wikipedia, der freien Online-Enzyklopdie

"In einer guten Gruppe addieren sich die Krfte
in einer schlechten subtrahieren sie sich,
in einer exzellenten Gruppe multiplizieren sie sich."
ber eine Reihe von Hauptkriterien charakterisieren "Mabey" und "Caird" Teams:

  • Ein Team hat sechs bis elf Mitglieder.
  • Die Mitglieder tragen zur Erreichung der Teamziele mit ihren jeweiligen Fhigkeiten und den daraus entstehenden gegenseitigen Abhngigkeiten bei.
  • Das Team hat eine Team-Identitt, die sich von den individuellen Identitten der Mitglieder unterscheidet.
  • Das Team hat Kommunikationspfade sowohl innerhalb des Teams als auch zur Auenwelt entwickelt.
  • Die Struktur des Teams ist aufgaben- und zielorientiert beschrieben.
  • Ein Team berprft periodisch seine Effektivitt.

Das Team kann somit ein Sammelbecken von Ideen und unterschiedlichen Wissen sein, das bei der richtigen Handhabung uerst effizient zum Erfolg fhrt. Im Unternehmen wird diese Arbeitsstruktur in erster Linie genutzt. Dies ist begrndet damit, dass auf Grund wachsender Komplexitt, hheren Leistungsdrucks und immer besseren Zugangs zu Informationen mittels der Verbreitung elektronischer Medien in den Betrieben das Management immer weniger berblick ber die Geschehnisse hat und Entscheidungsverantwortung nach unten delegiert wird.

Zur Entscheidungsqualitt in Gruppen lsst sich festhalten:

Gruppenentscheide erweisen sich dann als tendenziell besser, wenn die Mitglieder verschieden sind und unabhngig voneinander urteilen. Aber bei einem hohen Ausma an gegenseitigem Verstndnis oder hoher Gruppenkohsion entsteht das "Group Think"-Phnomen, mit der Tendenz zum "risk-shift". Etwaige Bedenken fallen der Gruppenstimmung zum Opfer und werden nicht mehr geuert, in der Hlfte der Flle treffen Gruppen riskantere Entscheidungen als Einzelpersonen.
Bekannt ist das TEAM auch als "Toll ein anderer macht's", was darauf anspielt, dass es leider immer wieder vorkommt, dass in einem Team nur wenige Leute (oder eine einzelne Person) die ganze Arbeit machen, und die Gruppe die Lorbeeren verdient. Die Einzelperson zhlt nicht so sehr, sondern im Team ist jeder gleichberechtigt und sollte gleich viel leisten wie die anderen, um die Gruppe zum Erfolg zu fhren.



2. Was sind die Vor- und Nachteile eines Teams?

Nicht immer ist es hilfreich in einem Team zu arbeiten oder arbeiten zu lassen. Es ist wichtig sich darber klar zu werden, ob die Arbeit es anbietet, ein Team zu bilden. Entscheidend ist, ob das Team zusammen passt oder ob eine Disharmonie zwischen den einzelnen Mitgliedern besteht, dabei sollten die einzelnen Teammitglieder mglichst verschieden Fachbereiche abdecken, um so einen umfassenden Blick auf das jeweilige Projekt zu bekommen.

Vorteile eines Teams:

  • Schnellere Kommunikationswege/Reaktionsmglichkeiten
  • Entwicklung von neuen Ideen
  • Verbesserte Entscheidungsprozesse/Mut zum Fortschritt
  • Verbesserte Harmonie innerhalb des Teams
  • Autoritre Machtstrukturen knnen unterbrochen werden

Nachteile eines Teams:

  • Kostspielig & Zeitaufwendig aufgrund von Teamtreffen
  • Unntig bei Routineentscheidungen oder Routinearbeit
  • Machtspiele/Gruppenzwang/zu starke Anpassung
  • Individuelle Kompetenzen knnen nicht so stark gefrdert werden
  • Verantwortung wird auf andere abgeschoben

Es gibt verschiedene Arten von Teams:
Projektteams, Leitungsteams, Entwicklungsteams, Vertriebsteams, Serviceteams, Beratungsteams, Call-Center-Team, Sportteam usw.


3. Definition - Was ist Teamcoaching?

Beim Teamcoaching geht es nicht um das Coaching eines Einzelnen, sondern einer Gruppe (Team). Dabei ist zunächst zu unterscheiden, ob es sich um ein internes oder ein externes Thema handelt.

Interne Themen sind zum Beispiel:

  • Aufgabenstellung des Teams ist nicht klar
  • Rollen im Team sind nicht klar
  • Sympathien und Antipathien usw.

Externe Themen sind zum Beispiel:

  • Vorgesetzter (Auftraggeber) ist z.B. nicht verbindlich
  • Konflikte mit einem anderen Team
  • Konflikte mit einer anderen Person
  • Kommunikationsstörungen mit Kunden oder Lieferanten

Für einen Coach ist es wichtig zu klären, ob nicht ein Training oder eine Mediation hilfreicher ist als ein Coaching.
Idealerweise bringt jeder sein Potenzial in das Team ein, so dass das Ganze mehr als die Summe seiner Teile ist. Es gibt Synergien im Team. Damit dies möglich wird, braucht es die Verpflichtung aller für das Team Ziel. Insbesondere beim Teamcoaching gilt es zu berücksichtigen, dass Coaching nur ein Teil des Veränderungs- oder Entwicklungsprozesses ist. Ohne Einbindung in eine Strategie, ein Projekt oder eine Maßnahme, wird Coaching als Instrument unter Wert verkauft.
Viele sagen "Team" und meinen eigentlich "Gruppe". Hier steht dann ein Gruppenprozess bevor und keine Teamentwicklung. Am Anfang sollte ein Teambildungsprozess stehen. Erst danach Teamentwicklung mit dem bestmöglichen Team. Optimalerweise bekomme ich eine Aufgabe und suche dann das Team dafür. Meistens ist es jedoch eher so, dass es die Leute schon gibt, und ich das Beste daraus machen muss.


4. Die Prinzipien des gemeinsamen Handelns

Menschliche Bindungen oder Beziehungen einzugehen ist ein Grundtrieb, der in der Verhaltensbiologie begrndet wird. Gemeinsames Handeln ohne positive Bindung bleibt meist "unverbindlich" und erschwert das gemeinsame Handeln. Gemeinsames Handeln schafft zwar immer Bindung, ob gewollt oder nicht, diese Bindung kann sich aber sowohl positiv als auch negativ ausprgen. Bleibt das gemeinsame Handeln unreflektiert, kann negative Bindung entstehen. Positive Bindung braucht die permanente Reflexion, die permanente Auseinandersetzung der Gruppenmitglieder. Das gilt fr die Familie genauso wie fr den Sportverein, den Freundeskreis oder Arbeitsteams in beliebigen Bereichen. Ein Gewinner-Team ist ein Team, das gelernt hat, sich permanent zu reflektieren, denn es ist ein Team das aus "Auseinandersetzungsprofis" besteht. Die 10 Prinzipien des gemeinsamen Handelns:

  • Akzeptanz der jeweiligen Person ist effizienter als Verhaltensnderungsversuche
  • Selbstakzeptanz ist eine Voraussetzung fr gegenseitige Akzeptanz
  • Selbstverantwortung steht ber Fremdverantwortung
  • Anerkennung birgt mehr Verbesserungspotenzial als Kritik
  • Vertrauen bentigt weniger Zeit, Energie und Aufwand als Kontrolle
  • Auseinandersetzungen bringen Vernderungen/Verbesserungen mit sich
  • Emotionale Intelligenz ist meist kraftvoller als rationale
  • Missverstndnisse sind hufiger Konfliktursache als Bswilligkeit
  • emotionale Feedbacks machen ein rationales erst tragfhig
  • Lernen durch Neugier ist effektiver als Lernen durch Druck


5. Typische gruppendynamische Prozesse

  • Innerhalb einer Gruppe sollte kein Wettbewerb bestehen, denn nur die Gruppe als Ganzes soll eine WIN-WIN-Situation darstellen, die dem Wohl der Gemeinschaft dient.
  • Indem man andere mit Negativem belasten mchte, stiehlt man sich selbst und anderen die Zeit und Kraft fr das Wesentliche.
  • Gruppendynamische Relevanzen werden besser im "FLOW" erzeugt als in einer schlecht-gestimmten Atmosphre.
  • Gruppen sollten sich immer wieder einen neuen Input & Austausch zu anderen Gruppen verschaffen, um nicht von der Realitt abzurcken bzw. um sich nicht ein "eigenes Bild von der Welt zu erschaffen".
  • Fr die Teammitglieder ist es wichtig eine Rolle in der Gruppe zu finden, um so ihren eigenen Platz zu bestimmen.
  • Ein Team wird erst dann zum Winner-Team, wenn es kleine Ziele und Erfolge integriert und immer die Augen fr neues offen hlt.
  • Dem Team muss ausreichend Zeit in der Findungsphase gelassen werden, um so aus dem Chaos ein kreatives Chaos zu schaffen, in dem neue Ideen gedeihen und sich jeder positiv beeinflusst auf Ziele und Anforderungen einstellt.
  • Gemeinsames Handeln braucht neben der permanenten Reflexion auch hin und wieder Erfolge, um positive Bindung zu erzeugen.
  • "Wer nicht fragt, der bleibt dumm." So verhlt es sich auch mit Arbeitsanweisungen, falls sie nicht sofort einleuchtend sind.
  • Ziele und Konzepte werden in der Umsetzungsphase allein schon durch Weitergabe ber die Hierarchiestufen unscharf und dadurch mehr und mehr "interpretiert" und auch interpretationsbedrftig.
  • Gruppen, die gelernt haben, ihre Erfolge zu feiern und ihre Misserfolge ohne gegenseitige Schuldzuweisungen konsequent zu reflektieren, sind emotional stabiler.
  • Jedes einzelne Teammitglied muss mit seinen Eigenschaften, Kompetenzen, Interessen und Verhaltensweisen so eingegliedert und akzeptiert werden, um effektiv arbeiten zu knnen.



6. Methoden aus dem NLP zum Teamcoaching

a. Six-Step Refraiming im Team
Das Six-Step-Modell wird vorwiegend im Einzelcoaching verwendet. Hier soll ein unerwnschtes Verhalten beendet, ein Problem ausgerumt werden. In den Modellschritten wird die positive Absicht des Problemverhaltens herausgearbeitet und durch andere Vorgehensweisen ersetzt, die dieselbe positive Absicht verfolgen, jedoch Erfolg versprechender bzw. weniger mit Problemen behaftet sind. Fr die Anwendung des Six-Step-Reframings im Team sind kleinere Anpassungen vorzunehmen. Voraussetzung fr einen Einsatz des Six-Step-Reframing im Team-Kontext ist eine Ausgangsposition, in der alle bisherigen bewussten Versuche, ein bestimmtes Problem zu beseitigen, fehlgeschlagen sind, und daher unbewusste Hindernisse zu vermuten sind. Es kann aber auch sein, dass das Team scheinbar super zusammen arbeitet, aber das Ziel einfach immer wieder nicht erreicht wird.

Ablauf
Der Coach holt sich das Einverstndnis der Gruppe ein, sich mit der Gruppe dem Problem zu widmen, und es zu lsen. Erste Hinweise lassen sich aus der Art der Zustimmung der Teilnehmer - ob kongruent oder inkongruent - ziehen. Inkongruent zustimmende Personen reprsentieren hufig die positive Absicht des Problems. Fr den Coach ist es entscheidend, besonders bei diesen Teammitgliedern Rapport aufzubauen und ihn zu erhalten.

Der Coach richtet mit dem Team eine Metaposition ein.

Die Gruppenmitglieder stellen das Problem aus ihrer jeweiligen Sicht dar und schildern Fakten und Verlauf. Der Coach stellt sicher, dass die Teilnehmer mglichst VAKOG-mig in das Problem hineingehen, um so die Problem Physiologie zu induzieren. Die Frage nach Schuldigen oder Lsungsvorschlge werden nicht, bzw. zu diesem Zeitpunkt noch nicht, in Betracht gezogen.

Der Coach fragt nach der positiven Absicht bzw. dem Nutzen des Problems: "Angenommen das, was mit ihrem Team immer wieder geschieht und zu dem jeder einzelne seinen bewussten und unbewussten Beitrag leistet, beinhaltet eine positive Absicht, einen positiven Aspekt, stellt einen bestimmten Schutz vor irgendetwas dar oder bedeutet etwas noch nicht offen sichtbar Sinnvolles entweder fr das Team oder fr das Einbinden des Teams in die Gesamtorganisation. Was knnte das sein?"

Mgliche positive Absichten werden anonym auf Krtchen geschrieben und eingesammelt. Der Coach stellt die Beitrge vor und achtet hierbei besonders auf die Reaktionen der zuvor als inkongruent identifizierten Gruppenmitglieder. Beitrge, die hier auf groe Zustimmung treffen, werden im weiteren Verlauf bevorzugt bearbeitet. In diesem Zusammenhang ist oft die Erstellung einer Priorittenliste sinnvoll. Nun folgt eine Phase der Kreativitt, in der die Mitglieder in einem Brainstorming alternative Verhaltensweisen erarbeiten, die die gleiche positive Absicht beibehalten. Falls viele verschiedene positive Absichten genannt wurden, kann eine Aufteilung in mehrere Arbeitsgruppen sinnvoll sein.
Die neuen Verhaltensweisen werden besprochen und bei Akzeptanz in einem "Wer, Was, Bis wann - Aktionsplan" festgehalten. Dadurch wird sichergestellt, dass jedes Mitglied das neue Verhalten kennt und fr dessen Erprobung Verantwortung bernimmt.

Der Coach fhrt die Gruppe gedanklich in die nchste Teamsitzung, und die Mitglieder stellen sich vor, wie sie die neuen Verhaltensweisen umsetzen. Wurde an alles gedacht, oder existieren noch Einwand erhebende Teile? Reagieren alle Teilnehmer kongruent? Gibt es Verbesserungen der neuen Alternativen? Hinweise zum Six-Step-Reframing im Team.

Man kann die einzelnen Schritte im Raum oder auf mehrere Rume aufteilen z.B. einen Bereich fr

  • das Problemschildern
  • die gute Absicht
  • das kreative Ideensammeln fr neues Verhalten
  • das Besprechen und bernehmen der Auswahl von Ideen
  • die Bercksichtigung mglicher Einwnde
  • die Vorstellung der Zukunft

So kommen die Teammitglieder "in Bewegung" und knnen aus unterschiedlichen Perspektiven am Lsungsvorgang arbeiten. In dieser Variante knnen auch verschiedene Pinnwnde und Flipcharts benutzt werden.


b. Proimprint
Mit dem Proimprint fr Gruppen und Teams lassen sich mit Hilfe der Timeline Situationen in der Zukunft vorbereiten. Die zentrale Frage ist hier, was ich ab jetzt tun kann, um in der Zukunft zufrieden auf mein Leben zurckzublicken.

Ablauf
1. Ein Team von 4 bis 5 Personen stellt sich nebeneinander in eine Reihe, jeder bekommt mehrere Moderationskarten in einer bestimmten Farbe. Der Startpunkt ist ihre jeweilige Gegenwart und vor ihnen liegt ihre Zukunft. Die Teilnehmer gehen gleichzeitig geradeaus in ihre Zukunft, und erproben den Weg, jeder in seiner eigenen Geschwindigkeit. Sie schreiben auf Moderationskarten, welche Ressourcen sie bei ihren einzelnen Schritten brauchen knnen, und legen diese auf die entsprechende Position auf der Timeline. So knnen bis zu drei Situationen nacheinander betrachtet, und mit Karten belegt werden.

2. Es wird die Frage gestellt, wer die bentigten Ressourcen bereitstellen kann. Die Gruppen schauen gegenseitig, was die anderen brauchen, und bieten sich gegebenenfalls Ressourcen an. Diese werden auf Karten geschrieben, und zu der bereits vorhandenen Karte auf der Timeline gelegt.

3. Die Teilnehmer berprfen, welche Ressourcen ihnen an den markierten Stellen ihrer Timeline angeboten wurden, und welche sie annehmen mchten.

4. Man bittet den Ressourcenanbieter zu sich in die Situation in der Zukunft, und der Anbieter bergibt die Ressource mit einem Symbol / einer Bewegung / einem Klang an die Person. Dies geschieht solange, bis alle gewnschten Ressourcen verteilt sind.

5. Mit den neuen Ressourcen im Gepck erleben die Gruppenmitglieder die zuknftige Situation erneut. Dabei beachten sie, was sich verndert hat, was besser ist, und was mglicherweise noch zu optimieren ist. Auch ein ko-Check sollte vorgenommen werden.

6. Wieder in der Gegenwart nehmen die Teilnehmer die Botschaft aus der Zukunft an, und berprfen ihren neuen Blick in die Zukunft. Nun knnen sie die Vernderungen intensiv wahrnehmen und genieen.


c. Das Team-Kaleidoskop
Was ist das Team-Kaleidoskop berhaupt?

Das Team-Kaleidoskop dient dazu aus Einzelpersonen ein Team zu bilden oder um es zusammen zu schweien, um sich in Zukunft auch selbst zu managen. Denn wer kennt nicht selbst die Disharmonie innerhalb von Teams, sei es nun das Sport-, das Arbeits-, das Organisations- oder jede andere Art von Team. Genau hier kann das Team-Kaleidoskop ntzlich sein, um neue Ressourcen zu schpfen und Altes zu bewltigen und zu meistern, um so zu einem Winner - Team zu werden.

Das Kaleidoskop wurde mithilfe des Modells von Robert Dilts zu den neurologischen Ebenen entwickelt (1993). Die Hauptthese seines entwickelten Systems ist, dass Menschen ihre Erfahrungen auf unterschiedlichen und mit jeder Stufe komplexer werdenden neurologischen Strukturen reprsentieren. Die Ebenen sind hierarchisch geordnet und trotz dieser Ordnung besteht weiterhin Austausch zwischen den einzelnen Ebenen. Es entsteht eine Wechselwirkung. Somit springt jede noch so kleine Vernderung auf die nchst kleinere oder hhere Ebene ber. Die Erfahrungsebenen sind wie folgt strukturiert:

1. Umgebung = unterste Ebene
Wann und wo geschieht das?

2. Verhalten
Was tust du?

3. Fhigkeiten
Wie tust du es? Was kannst du besonders gut?

4. Werte/Glaubensstze
Was ist dir wichtig? Woran glaubst du?

5. Identitt
Wer bist du in dem Augenblick oder in jener Situation?

6. Zugehrigkeit
Wo oder wem fhlst du dich zugehrig oder stark verbunden?

7. Spiritualitt = hchste Ebene
Was ist fr dich der Sinn?

Wie fhrt man das Kaleidoskop durch?

1. Jedes Teammitglied erhlt sieben Karten mit den unterschiedlichen Ebenen. Die Mitglieder bilden einen Kreis und legen die Karten so hin, dass die unterste Ebene auen ist und die hchste innerhalb des Kreismittelpunkts. Der Kreis bildet ein sternenfrmiges Gebilde mit den Karten.

2. Als nchsten Schritt einigt sich das Team ber das Thema, das mithilfe der Erfahrungsebenen behandelt werden mchte. Bestenfalls schreibt man das Thema fr alle offensichtlich auf, um es sich immer wieder ins Gedchtnis zu rufen und um es sich bewusst zu machen.

3. Dann tritt jeder in die Erfahrungsebene "Umwelt" ein und teilt seine Gedanken und Empfindungen auf dieser Ebene allen anderen mit. Wenn sich alle geuert haben, verlsst jeder seine Position und besucht die seines Partners, z.B. gegen den Uhrzeigersinn rotierend. Auf der neuen Position knnen nun neue Anregungen entstehen, oder es knnen auf dieser Position auch Ressourcen als Geschenk angegeben werden usw. Die Rotation ist dann abgeschlossen, wenn sich jeder wieder auf seiner Ausgangsposition befindet.

4. Mit jeder hheren Ebene kommen sich die Beteiligten psychisch und auch rumlich nher, bis sie auf der Ebene der Zugehrigkeit zum Ende gekommen sind. Das Vorgehen wird fr jede einzelne Erfahrungsebene wiederholt bis man zur Ebene der Zugehrigkeit.

5. Von dort aus gehen sie gemeinsam zurck, indem sie fr jede Ebene eine gemeinsame Aussage finden. Wie gut dies gelingt, ist dann ein Zeichen fr die vorhandene Teamstrke und eine Aussage ber die Basis fr Zusammenarbeit. Bitte plant gengend Zeit fr das Modell ein und macht am besten ein Open-End, um so Fortschritt erleben zu knnen. Weitere Ideen knnen auch noch sein: Beobachter und dessen Reflexion im Prozess mit einbeziehen; Erkundungsprozess des Teams dokumentieren durch Video-Mitschnitt oder durch ein Protokoll eines Ausstehenden; uerungen der Teammitglieder durch Beispiele veranschaulichen lassen; Sprechzeiten der Teilnehmer begrenzen, aber Freiraum fr spontane uerungen geben usw.

Warum fhrt man ein Team-Kaleidoskop durch?
Das System verfolgt die Absicht das Teamgefhl und dessen Zugehrigkeit enorm zu strken. Es wird eine gemeinsame Basis gesucht, auf der aufgebaut werden kann. Ein weiterer Vorteil ist, dass Dinge angesprochen werden, die im Alltglichen vielleicht unter den Tisch fallen. Vielleicht bestehen sogar Hemmungen oder ngste, die von einer offenen Absprache abhalten. Denn es ist wichtig, dass jedes Teammitglied ber den anderen wei wie er fhlt und denkt. Nur so kann Verstndnis vorhanden sein und ein Rapport innerhalb des Teams sich bilden. Bindungen entstehen und ermglichen ein positives Zusammenarbeiten.

Wozu kann das Modell eingesetzt werden und was fr Verwendungen gibt es noch?

Das Modell kann auch erweitert werden, in dem ein freies Element eingesetzt wird d.h. ein Punkt mit den verschiedenen Erfahrungsebenen wird nicht besetzt, sondern es stellt jemanden dar, der entweder das Team noch mit bereichern wird oder Leute, die immer wieder dazu stoen wie zum Beispiel Praktikanten in einem Betrieb. Die Anwesenden mssen sich somit in die Lage des Externen hineinversetzen und erhalten damit ein weites und offenes Blickfeld. Es besteht keine Gefahr, dass sich die Teammitglieder im Team "vergraben". Weitere Anwendungsbereiche in Firmen knnen unter anderen dazu beitragen,

  • um auch die untersten Arbeitsebenen eines Unternehmens als wertvoll und ntzlich anzuerkennen
  • Projektteams zu bereichern und neue Ressourcen zu schpfen
  • Zur Wrdigung von Personen, die aus dem Team ausscheiden
  • Zur Integration von neuen Personen


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Stefie Rapp


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